「トレーニングカルチャー」→「ラーニングカルチャー」へ

本日はATDのブログから 、

組織学習ツールを展開している 「learningtobegreat.com」  の経営者

Stephen Gill氏のATDブログをシェアさせていただきます。


【学ぶ組織が生き残る】

「トレーニングカルチャー」から「ラーニングカルチャー」へ 

by Stephen Gill  


 企業では長い間、従業員の学習は教室で行われ、職場を離れてトレーナーが教えるものであり、インストラクションデザイナーがコンテンツやアクティビティを選ぶものと考えられてきました。 

マネージャーも、トレーナーも、良いトレーニングによってパフォーマンスの問題を解決できると信じてきました。

しかしこれは、時代遅れの考え方なのです。


 問題は、トレーニングの質ではありません。

対面式であれ、オンラインであれ、同期型であれ、非同期型であれ、学習の専門家には優れたトレーニングプログラムをデザイン・提供する力があります。 

実際、ATD・eLearning Guild・Bob Pikeなどによると、最近では以前に比べると従業員が喜んで参加し、高い評価を受けるような、双方向性があり、さらに関与意識を高めるようなコースが巧みに作られ、充実してきているとのことです。

しかし、実はこのようなコースが充実しているにも関わらず、結果として組織に大きなインパクトを与えられていないことによって、今日の企業ではフォーマルラーニングが重視されなくなり、それが行われる機会が減っているようです。

時代がそうさせているのかもしれません。

現代社会では従業員には、何かを作ったり、修理したり、販売したり、基本的なサービスを提供する以上のことが求められています。

オートメーションやロボットが進歩し、グローバル化の必要性が高まり、職場に複数の世代が共に働き、多様性が高まる時代には、企業の競合優位性は、優れたコースを提供することからではなく、集合的な知識や専門性を適用することから生まれます。

だから、「学び」についてより賢く、敏捷になり、革新的に考える必要があるのです。


 これは、つまり「学習をサポートする文化」を企業が発達させる必要があることを意味します。 

Edgar Scheinによれば、組織の文化には3つのレベルがあるとのことです。


①根底にある信念や前提

②行動を支える価値観や原則

③目に見える形で職場に存在するシンボルや制作物


文化によって、組織に属する人の行動が形成されます。 

あなたの組織が「学ぶ文化」を持っているかを確認してみましょう。

・マネージャーが、学習や能力開発を部下に奨励しているでしょうか? 
・従業員は、仕事の流れの中で学ぶ機会を得ているでしょうか? 
・従業員が、自分で知識やスキルを積極的に求めることを奨励されているでしょうか?
・リスクをとったり、経験を積むチャンスがあるでしょうか? 
・ビジネスユニット間の情報共有を可能にするような組織構成やアクティビティがあるでしょうか?
・職場がソーシャルラーニングを促進しているでしょうか? 


結果が重要 

上の図に示されているように、「トレーニングカルチャー」では、従業員が学ぶ責任は、インストラクターやトレーニングマネージャーが負っていました。

 このような文化では、トレーナーが、CLO(chief learning officer)の下で学習を促進することが前提とされています。  これに対し、

「ラーニングカルチャー」では、学習の責任は、従業員・マネージャー・チームにあります。 

このような文化では、従業員自身が知識やスキルを求め、学んだことを必要に応じて適用することが期待されます。 

「トレーニングカルチャー」では、最も重要な学習は、ワークショップ・コース・eラーニングプログラム・カンファレンスなどのイベントで行われることが想定されています。

「ラーニングカルチャー」では、学習は、イベントだけでなく、職務やソーシャルアクティビティ・コーチング・メンタリング・アクションラーニング・スマートフォン・タブレット・新たなプロセスの体験などを通じ、常に生じるものだと考えられています。 

「トレーニングカルチャー」では、トレーニング・人材開発部門が学習の中心にあります。CLO・HR・トレーニング部門が学習のためのリソースをコントロールします。

 新たなコンピテンシーが必要になった場合、従業員やマネージャーは、このような一元的部門に頼ります。

「 ラーニングカルチャー」では、学習が分散されています。

このような文化では、職場の内外で、組織ぐるみで学習が促進され、サポートされます。 

「トレーニングカルチャー」では、部門同士が情報をめぐって争います。

 それぞれが、他の部門よりも多くを知り、コントロールすることを求めます。

 このような争いによって、部門や組織全体にとって短期的な利益が得られる可能性はあります。

「ラーニングカルチャー」では、部門同士が知識やスキルを自由に共有します。 

全員が、組織にまたがって他の人すべての成功や失敗を助けることに努めます。

これによって、持続性・適合性のより高い組織が生れます。  

「トレーニングカルチャー」では、学習・人材開発部門が、提供したプログラムや教材に基づいて評価されます。

通常、マネジメントにとって重要なのは、どのようなコースが、何人に提供されたかということです。 

「ラーニングカルチャー」で重要とされるのは、習得され、職場に適用された知識やスキル、および組織の戦略目標の達成にそれが与えたインパクトです。 

アウトプットが重要なのではなく、学習が個人やチーム、組織全体にもたらした違いが重視されます。


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 低いパフォーマンスに対する万能薬はトレーニングであるとCEOが考え、学習の専門家がトレーニングイベントを上から提供している限り、何の変化も起こらないでしょう。

 必要とされるのは、創造性がありイノベーションを起こすような、知識が豊富でスキルの高い従業員であること、継続的な学習が必要とされること、より効果的に仕事を行う方法について考える必要があることを組織が自覚したときに、その組織は真の21世紀の組織になることができます。  

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UMUは、組織・団体の「カルチャー・オブ・ラーニング(学ぶ組織文化)」を
テクノロジーの力で最大限に引き上げることが出来るようデザインされています。

上から与えられた一方的な学びではなく、例えばそれぞれがマイクロラーニングコンテンツを発信し合うなど、職場の内外で組織ぐるみで学習が進むような、そんな機能をたくさん備えています。


「ラーニングカルチャー」の浸透は簡単ではありませんが、UMUのテクノロジーがサポート出来ることは少なくありません。


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